Если попытаться оценить эффективность работы персонала, то самыми значимыми показателями будут затраты на заработную плату и различные выплаты, временные затраты на кадровый документооборот и показатель текучести. Из этих показателей последний представляет одну из самых больших сложностей в расчетах и влиянию на него, тому есть множество объективных причин.
Рассмотрим, что собой представляет коэффициент текучести кадров, какие алгоритмы применяются для его вычисления, какие факторы способны на него повлиять.
Текучесть – не обязательно проблема
Эпитет «текучий» обычно применяется для характеристики жидких субстанций, под ним подразумевается неустойчивость состояния, тенденция к моментальному его изменению. Применительно к кадрам термин «текучесть» также означает перемену статуса в диапазоне «увольнение – трудоустройство». Во внимание берется не только регулярность смены этого статуса, но и время, в течение которого работник остается в составе персонала.
Под «коэффициентом текучести кадров» (КТК) принято понимать отношение работников, освобожденных от службы за отчетное время, к среднесписочному их количеству за тот же временной показатель.
ВНИМАНИЕ! «Коэффициент текучести – показатель нейтральный, однако его рост принято оценивать как негативный фактор, свидетельствующий о неудовлетворенности сотрудников какой-либо стороной жизни предприятия либо тем, что работники не устраивают руководство.
Любое ли увольнение влияет на текучесть?
Увольнение само по себе еще не означает текучести. Когда рассчитывают искомый коэффициент, принимаются во внимание только причины увольнения, не зависящие от производственной или государственной необходимости. К ним относятся:
- собственное желание сотрудника;
- прогул;
- уход без разрешения;
- нарушение дисциплины или техники безопасности;
- непрохождение по итогам аттестации;
- рабочий перевод и др.
Причинами увольнения, не идущими в счет при определении текучести, являются:
- сокращение численности;
- сокращение штатов;
- реорганизация;
- смена руководства и вследствие этого кадровые перестановки;
- уход сотрудников на пенсию.
Виды текучести кадров
В зависимости от того, куда именно перемещаются кадры, освобожденные от своей должности, выделяют различные виды текучести:
- внутри организации – работники меняют должности, не покидая фирмы или предприятия (по собственному решению либо инициированному руководством);
- внешнеорганизационная – сотрудники уходят с конкретного предприятия либо меняют его на другое, иногда даже в иной производственной сфере.
Если брать во внимание различные параметры определения текучести, можно разделить текучесть на:
- абсолютную – отношение количества всех уволенных к общему составу предприятия за выделенный период времени:
- относительную – более точный показатель, позволяющий вычислить текучесть по каждому подразделению, в рамках определенного возраста, пола, среди сотрудников с тем или иным стажем, по основаниям для увольнения и др.
По отношению к причине ухода текучесть может быть:
- активной – сотрудник хочет уйти или сменить работу, так как неудовлетворен какими-то внутренними факторами: зарплатой, отношением, условиями труда и т.п.;
- пассивной – тот или иной сотрудник не устраивает предприятие по своим трудовым или личностным качествам.
Текучесть в структурных подразделениях
Если из одного отдела сотрудники увольняются значительно чаще, чем из остальных, это повод пересмотреть кадровую политику и отношение руководства, а возможно, и другие факторы. В любом случае, необходимо выяснить правдивые причины.
Текучесть по стажу
В зависимости от того, сколько именно люди проработали, прежде чем уволились, можно сделать разнообразные выводы:
- первые полгода характеризуют эффективность подбора кадров;
- первый год свидетельствует о действующих механизмах адаптации сотрудников;
- три года говорят о системе сложившихся рабочих отношений, о стабильности самой организации.
Текучесть в зависимости от причин ухода
Преобладающие причины освобождения работника от должности много говорят не только о самом сотруднике, но и о порядках в компании. В трудовой книжке может стоять «по собственному желанию» или «соглашению сторон», но истинная причина вполне может быть иной. Руководству и службе управления персоналом лучше знать настоящие факторы, влияющие на текучесть, чем прятаться за успокоительными формулировками. Только в этом случае можно влиять на положение дел.
Формула расчета коэффициента текучести кадров
Согласно Приложению № 3 Методики нематериальной мотивации работников, рассчитывать показатель текучести нужно в соответствии с этой формулой:
где
- Рув — это численность сотрудников, уволившихся по собственной инициативе и по инициативе руководства за анализируемый период;
- Р — среднесписочная численность гражданских служащих, эту информацию можно найти в финансовом структурном подразделении.
Если результат будет ниже предыдущего, то это означает положительную тенденцию и говорит, что работа кадровой службы компании и реализуемая кадровая политика эффективны.
Списочная численность – самостоятельный показатель
ВАЖНО! Рекомендации по расчету среднесписочной численности работников от КонсультантПлюс доступны по ссылке
Количество персонала по спискам за отчетный период отражает динамику состава трудового коллектива. Для того, чтобы его определить, нужно ежемесячно отмечать количество сотрудников на эту дату (обычно это делается на 1-е число месяца).
Далее поступают в зависимости от того, за какой отчетный период нужно вычислить СЧ либо КТК: суммируют полученные цифры и делят на количество месяцев.
Например, за год СЧ составит: (С1+С2+С3…+С12)/12. Иногда считают парами месяцев, складывая показатели каждых двух месяцев и деля их на 2, беря для отчетного количества необходимое количество пар: (С1+ С2)/2 + (С3+С4)/2 +…
Абсолютные и относительные нормы текучести
Установлены примерные пределы, в рамках которых текучесть считается нормальной – 3-5%, относительно стабильный коллектив имеет КТК в 5-9%. Показатель меньше 3% говорит о застое, цифры более 50% – о серьезных проблемах.
Более точно можно определить лимиты текучести в зависимости от конкретных показателей.
- У работников разного уровня нормой могут считаться отличающиеся показатели:
- у менеджеров высокого звена – 0-2%;
- обычные управляющие – до 10%;
- рядовые сотрудники – до 30%;
- неквалифицированный персонал – до 50%.
- Сильно отличаются лимиты в разных сферах труда:
- компьютерные технологии – 8-10%;
- производство – 12-15%;
- торговля – до 30% и т.д.
ВАЖНО! КТК и СЧ – показатели, наиболее информативные при рассмотрении в динамике.
Пример расчёта коэффициента текучести
На предприятии с января по июнь 2022 года работало 23 сотрудника. В июле 3 человека уволилось, а в сентябре на службу поступило еще 4 человека, которые работают по текущую дату. Таким образом, за год было принято на работу 4 единицы персонала, а трое уволилось. Рассчитаем годовой коэффициент текучести кадров данного салона.
Сначала определим среднесписочную численность работников. Расчет:
- (23 чел.* 6 мес.) + (20 чел. * 2 мес.) + (24 чел. * 4 мес.) = 274.
- 274 / 12 мес. = 22,83 чел.
Таким образом, КТК за год: (3 / 22,83) * 100% = 13,14%. Для предприятий данного уровня это вполне нормальный показатель.
Напомним, согласно п. 77.1 Приказа Росстата № 872, среднесписочную численность за год рассчитывают как среднее арифметическое штата на каждый календарный год. При этом в процессе расчета нельзя учитывать мобилизованных, сотрудников, которые находятся в отпуске по БиР, по уходу за ребенком либо в неоплачиваемом учебном отпуске.
Показатель текучести персонала считается одним из наиболее распространенных критериев, по которым оценивают эффективность работы кадровых служб. Высокая текучесть кадров отрицательно сказывается на деятельности предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит, и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.Посмотреть расчет, анализ и выводы по коэффициенту текучести кадров
Что такое текучесть рабочих кадров?
Текучесть кадров — это процент сотрудников, которые покидают компанию в течение определенного периода. Учитываются работники, которые уходят как по собственной инициативе, так и по решению работодателя.
Виды текучести кадров персонала
Рассмотрим четыре вида текучести кадров в компании.
Естественная
К такой кадровой текучести относятся сотрудники, которые нашли новую работу или вышли на пенсию. Если процент текучести кадров не превышает 7% в год, то смена поколений полезна, так как в компанию приходят люди со свежим взглядом и новыми идеями.
Активная
В данном случае сотрудники увольняются по объективным причинам: из-за зарплаты, обязанностей, условий труда, отношений в коллективе. Этот показатель текучести кадров не должен превышать уровень естественной текучести.
Адаптивная
Речь о работниках, которые уходят во время испытательного срока.
Пассивная
Сюда относятся сотрудники, которых увольняют руководители. Причины могут быть разными: от нарушения трудовой дисциплины до сокращения штата.
Причины текучести кадров
Большая текучесть кадров может происходить из-за разных причин, в том числе, из-за неправильного подбора и адаптации сотрудников. Мы рассмотрим самые популярные проблемы.
Низкая зарплата
Недостаточный размер оплаты труда входит в число самых популярных причин высокой текучести кадров. Возможно, сотрудники получают зарплату ниже рынка, а может, вынуждены постоянно работать сверхурочно, чтобы получить обещанную при трудоустройстве сумму.
Проблемы менеджмента
Недовольство руководителем может быть вызвано как его профессиональными качествами, методом постановки задач, так и стилем управления. К примеру, авторитарный начальник подойдет не всем. Также может быть и личная неприязнь, которая создает напряженные отношения.
Отношения в коллективе
Даже пара токсичных работников, могут испортить отношения в команде. Многим гораздо проще положить заявление на стол, чем терпеть сплетни и конфликты.
Отсутствие перспектив
В большинстве компаний если и есть механизм карьерного роста, то вертикальный. Но все специалисты хотят стать руководителями. При этом, расти горизонтально, как эксперт, в российских компаниях, особенно маленьких, сложно. В результате сотрудники, ради достижения карьерных целей, уходят к другому работодателю.
Как определить уровень текучести кадров?
Норма текучести кадров зависит от сферы. К примеру, в страховании и розничной торговле коэффициент текучести кадров может достигать 30%. Это нормально. Но в ИТ-сфере показатели не должны превышать 8-10%, а в оптовой торговле — 10-12%.
| Сфера бизнеса | Коэффициент текучести кадров |
| Государственные учреждения | 3 – 10% |
| Банковский сектор | До 10% |
| Ресторанный бизнес | 10 – 20% |
| Гостиничный бизнес | До 30 % среди обслуживающего персонала, до 5% среди администраторов и менеджеров |
| Производственные предприятия | 10 – 15% |
| ИТ | 8 – 10% |
| Страхование | 10 – 30% |
| Розничная торговля | 20 – 30% |
| Оптовая торговля | 9 – 12% |
Когда вы будете делать анализ текучести кадров, учитывайте и уровень позиции сотрудников. Нормальный показатель текучести кадров среди топ-менеджеров составляет 2%, для линейных руководителей 8-10%, для менеджеров — 20%.
| Позиция | Коэффициент текучести кадров |
| Топ-менеджеры | 0 – 2% |
| Руководители подразделений | 8 – 10% |
| Рядовые менеджеры | До 20% |
| Производственные рабочие | 20 – 30% |
| Сотрудники сферы торговли | 20 – 30% |
| Неквалифицированные рабочие | 30 – 60% |
Как рассчитать коэффициент текучести кадров. Формула
Чтобы сделать расчет текучести кадров нужно число уволившихся в течение месяца сотрудников разделить на среднее количество работников. Полученную сумму умножить на 100.
Приведем пример текучести кадров: если в компании оптовой торговли работает 100 человек, а в течение месяца уволилось 11. То формула расчета текучести кадров будет следующей:
11 ÷ 100 х 100 = 11%.
11% — это коэффициент текучести кадров. Показатель для сферы оптовой торговли — в пределах нормы.
Нужно учесть, что под общим количеством сотрудников понимаются все специалисты, которые отражены в платежной ведомости. Но сюда не входят независимые подрядчики и временные работники.
Если вы хотите посчитать текучесть кадров за год, то нужно сложить все показатели за 12 месяцев.
Сокращение текучести кадров
Рассмотрим способы, которые помогут добиться снижения текучести кадров.
- Мониторьте уровень зарплат как в отрасли, так и на отдельных позициях. Внедрите систему поощрения, которая будет выполнима и поможет мотивировать персонал вкладываться, чтобы зарабатывать больше.
- Собирайте у сотрудников обратную связь по линейным руководителям. А также обучайте руководящий состав управлять персоналом и разрешать конфликты.
- Отслеживайте микроклимат в коллективе. Это можно делать с помощью анкетирования и встреч 1:1. Уделяйте внимание жалобам и разбирайтесь с нарушителями. Работники должны знать, что такое поведение ненормально и грозит наказанием.
- Обсудите с каждым подчиненным его цели и составьте индивидуальные программы развития. Оплата тренингов и курсов может стать одним из стимулов.
Как решить проблему текучести кадров с помощью системы мониторинга?
Уменьшить текучесть кадров поможет программа мониторинга персонала «Стахановец». В систему встроена уникальная интеллектуальная система аналитики, которая изучает поведение персонала более чем по 40 параметрам, ведет учет рабочего времени и отслеживает, кто из сотрудников ищет работу.
Вы узнаете, сколько времени каждый специалист проводит на сайте с вакансиями и сможете сравнить показатели сотрудников. Кроме этого, функционал DLP-системы, отслеживая переписку в почте и мессенджерах, выявляет работников, которые рассылают резюме или договариваются о собеседовании.
Это поможет выявить специалистов, которые активно ищут работу и вовремя предпринять управленческие решения, чтобы избежать увольнений и снизить текучесть кадров на предприятии.
Текучесть кадров является одним из самых важных метрик для HR. Этот показатель позволяет оценить качество подбора, адаптации, обучения и оценки персонала.
Текучесть кадров или текучесть персонала представляет собой показатель того, сколько сотрудников покидают компанию. Ведь после ухода сотрудников необходимо найти новых, которые будут соответствовать всем требованиям и смогут быстро адаптироваться на новом месте.
Понятие добровольного и недобровольного оборота
Существует множество причин, по которым сотрудники покидают компанию. Они могут быть как добровольными, так и недобровольными.
О добровольном обороте мы можем говорить, когда сотрудники покидают компанию по собственной инициативе, например, меняя место работы.
Принудительный оборот происходит в том случае, когда сотрудники покидают компанию не из-за желания сменить место работы или сферу деятельности. Такая ситуация может возникать из-за низкого качества труда работника, несоответствия занимаемой должности или нарушения корпоративных правил.
Почему текучесть кадров важна для организации?
Текучесть кадров считается одним из самых важных показателей в HR и используется довольно часто. Как правило, ее упоминают в негативном ключе. Это связано с тем, что при высокой текучести кадров затраты предприятия возрастают. Ведь, когда одни сотрудники уходят, их необходимо заменить другими. А это дорогостоящий процесс. Согласно исследованиям, проведенным Обществом по управлению человеческими ресурсами (SHRM), прямые затраты на замену сотрудника могут достигать 50-60% годового оклада работника, а общие расходы, связанные с текучестью кадров – от 90% до 200% годового оклада.
Почему же замена сотрудников стоит так дорого? Для того, чтобы это понять, необходимо посчитать расходы, которые связаны непосредственно поиском нового человека. Во-первых, его необходимо найти и нанять. А это предполагает и время на поиск, и время на обучение, и так называемый «разгон». Ведь новые сотрудники, как правило, оказываются менее продуктивными и для того, чтобы они начали работать на максимум эффективности, должно пройти время.
Показатель нормальной текучести кадров: какой он?
Из-за того, что заменить сотрудника довольно дорого, текучесть кадров упоминается чаще как негативное явление. Но это не обязательно так.
Если текучесть кадров проявляется из-за того, что недостаточно квалифицированные работники уходят из компании, то это неплохо. С другой стороны, если уходят хорошие сотрудники, то для компании это может иметь пагубные последствия. Поэтому достаточно трудно сказать, каким будет нормальный показатель оборачиваемости сотрудников. Здесь важно знать специфику работы компании и каждую конкретную ситуацию. Таким образом, текучесть кадров всегда оценивается без отрыва от контекста.
Средний уровень текучести кадров сложно определить еще и потому, что для разных отраслей этот показатель может существенно отличаться. Как сообщает Бюро статистики США, средний показатель в стране составляет 12-15% в год. А статистика LinkedIn говорит о том, что среднегодовой уровень текучести кадров в мире составляет 10,9%.
Но в таких отраслях, как гостиничный бизнес или торговля, текучесть кадров существенно выше. Причина, как правило, заключается в том, что в этом сегменте рынка чаще заняты студенты или сотрудники на неполный рабочий день. В конечном итоге эти люди находят другую работу.
Как правильно рассчитать текучесть кадров?
Показатель текучести кадров – это тот процент сотрудников, которые покинули компанию за определенный период времени. Как правило, данный показатель рассчитывается за месяц или год.
Для того, чтобы рассчитать коэффициент текучести кадров, необходимо количество сотрудников, покинувших компанию, разделить на среднее количество сотрудников за указанный период времени. Затем это число умножается на 100%.
Среднесписочное количество сотрудников рассчитывается следующим образом: их количество в начале и конце периода суммируется, а затем делится на два.
Таким образом, для того, чтобы произвести расчет уровня текучести, нам понадобятся такие переменные:
- Количество сотрудников, которые ушли из компании в заданный период времени (добровольно или нет).
- Количество сотрудников, которые работали в компании в начале указанного периода.
- Количество сотрудников, которые работали в компании в конце указанного периода.
Окончательная формула для расчета показателя текучести кадров выглядит следующим образом:
Благодаря коэффициенту текучести можно безошибочно определить возможность возникновения в компании кадровых проблем, чтобы вовремя их устранить.
Текучка персонала, особенно если сотрудники являются ценными или дело касается каких-либо производственных и других тайн, а также в подобных ситуациях — исключительно негативный момент. Предотвратить это не всегда удаётся по объективным и субъективным причинам. Кто-то уходит из-за неудовлетворительных условий, которые работодатель не готов менять, кого-то приходится увольнять из-за грубых нарушений трудовой дисциплины, когда другие меры привлечения к ответственности типа лишения премии не работают. Примеров масса.
Вне зависимости от ситуации показатель текучести персонала поддаётся контролю. Можно даже менять динамику. Обеспечить это многим современным кадровикам и управленцам удаётся посредством регулярного расчёта и оценки коэффициента текучести кадров (КТК). С учётом соответствующих данных можно принимать определённые управленческие и иные решения, направленные на изменение динамики ситуации.
Математика помогает рассчитать коэффициент текучести кадров, формула расчёта несложная, о ней мы поговорим в статье.
Что такое текучесть кадров
Текучка персонала или же текучесть кадров (второе корректнее) — это увольнение работников предприятия или организации. Не имеет значения, какая сторона выступает в качестве инициатора: работодатель или сотрудник. Этот показатель указывает на скорость потери конкретной компанией специалистов и рядовых рабочих. Приток не учитывается: принято брать среднесписочное значение за тот или иной период, в рамках которого проводится анализ.
В условной норме, когда, например, работников предпенсионного или пенсионного возрастов сменяют новые кадры, говорить о проблемах не принято. Обновление коллектива — это часто положительная тенденция. Однако если текучесть кадров в организации становится неконтролируемой, а также в ситуациях, когда отток превышает приток, бизнес сталкивается с объективными проблемами. Он может лишиться специалистов, столкнуться с убытками. В худшем случае всё обернётся вынужденной ликвидацией.
Представленными фактами и можно объяснить значимость расчета коэффициента и принятия соответствующих ситуации мер.
Почему компании важно отслеживать КТК
Коэффициент текучести кадров показывает, как количество уволившихся самостоятельно или уволенных по инициативе руководства работников относится к общей численности рабочих и специалистов. Благодаря регулярному расчёту и анализу показателя можно объективно понять:
- каково состояние кадровой ситуации в рамках компании;
- по каким причинам чаще всего происходит увольнение;
- есть ли негативные тенденции в функционировании бизнеса.
С опорой на коэффициент текучести кадров можно оценить перспективы реформирования в подборе работников, подготовить планы по улучшению условий труда, провести опрос персонала на удовлетворённость рабочей средой. Так, получение определённого показателя должно приводить в идеале к поиску причин увольнений и их анализу, к определению тенденций, неблагоприятных с точки зрения функционирующего дела и так далее. Делать это рекомендуется с учётом анализа КТК.
Показатель текучести кадров
Для оценки кадрового состава используют показатель текучести кадров. Обычно эту характеристику оценивают негативно, но это не совсем правильный подход. Показатель бывает высоким из-за оттока неквалифицированных сотрудников, это неплохая тенденция, свидетельствующая о принадлежности компании к развитию инноваций. Если рабочие места покидают профессионалы, то стоит задуматься о пересмотре финансовой и HR-политики.
Большинство работодателей внимательно относятся к этим значениям, высчитывают их за разные периоды — за месяц или за год. Затем сопоставляют причины увольнений, чтобы определить, положительное или негативное влияние текучка оказывает на компанию.
Как рассчитать коэффициент текучести кадров
Выясним, как рассчитать текучесть кадров. Сделать это можно по следующей формуле: количество рабочих и специалистов, покинувших фирму за определенный период / численность работников (принято брать среднесписочную за тот же срок) x 100%. Видно, что принято процентное выражение. Это характерно для множества математических и экономических коэффициентов.
Пример расчёта текучести кадров: из фирмы за год уволились (уволены) 15 человек. Средняя численность всех рабочих и специалистов — 150. Применим формулу, представленную ранее, поделим 15 на 150 и умножим на 100%. Получим 10%. Такая текучка персонала может расцениваться как положительно, так и отрицательно. Дело в том, что для разных сфер и направлений деятельности эталонными признаются отличающиеся друг от друга показатели. В банковском секторе значение 10% считается «средним», переходным между нормой и негативной ситуацией. В страховании часто даже 25% не рассматривают как критичное значение.
Чаще всего покидают предприятия и организации неквалифицированные работники. По разным оценкам в их отношении коэффициент составляет 50-60%. Далее рассмотрим, как считается текучесть кадров при помощи формул.
Формула расчёта текучести кадров за год
Для получения коэффициента текучести кадров разработана формула:
КТК = (УСЖ + УИР) х 100% / СЧ, где
УСЖ — написавшие заявление самостоятельно;
УИР — те, кого уволили принудительно;
СЧ — среднесписочная численность.
Таким образом узнают показатель текучести кадров, это формула расчёта за год, но можно рассчитать показатели за другой период.
Какой коэффициент считается нормальным
Норма текучести кадров — 3-5%. Такой сценарий принято называть естественной текучестью. Для коллектива данная тенденция исключительно полезна. Меняется возрастная структура, потенциал кадров повышается. Следует отметить, что 3-5% — не правило. Стремиться к такому значению коэффициента не всегда рационально. Объясняется это уже отмеченным моментом: разные сферы — разная текучесть.
Многое зависит и от категории работников. Рядовые рабочие на производствах, к примеру, увольняются чаще всего. Дольше занимают места руководители вне зависимости от задач. Эксперты советуют учитывать, помимо всего прочего, статус организации. На градообразующих предприятиях, к примеру, текучесть минимальна. В нестабильных фирмах даже в условно устойчивых сферах всегда наблюдается высокая текучесть кадров.
При оценке полученного значения КТК следует отталкиваться от статуса предприятия или организации, от его значимости для города или региона, от сферы деятельности и других тонкостей, условий, в которых функционирует бизнес. Так регулярный расчёт коэффициента и его последующая оценка станут наиболее результативным мероприятием. Считать рассмотренный подход бесполезным не следует. Он делает все последующие аналитические и другие мероприятия максимально объективными.
Коэффициент выбытия кадров
Нередко HR-специалистам нужно знать, как определить коэффициент выбытия кадров. Для расчетов есть формула:
Квыб = ЧВП / СЧ х 100%, где
ЧВП — число уволенных работников за период (по собственному желанию, за нарушение распорядка, ушедших на пенсию, поступивших на учёбу или призванных в армию);
СЧ — среднесписочная численность.
Что такое оборот кадров?
В работе кадровика важным является понятие «оборот кадров». Это совокупность людей, принятых в компанию и уволенных из нее. Понятие рассматривается в соотношении с СЧ компании. Изменение численности персонала характеризуется не только понятием «оборот», но и понятием «сменяемость». Последняя характеристика подразумевает отношение меньшей величины взятых на работу или уволенных сотрудников к СЧ за период. Кадровый оборот инициируется в силу ряда причин:
- ухудшение состояния здоровья;
- автоматизация и внедрение новых технологий;
- уход на пенсию.
К причинам оборота относят также государственные нужды и личные обстоятельства.
Коэффициент общего оборота кадров
Коэффициент оборота кадров рассчитывается по-разному, зависит от целей расчёта:
- общего оборота — отношение суммы принятых и уволившихся к СЧ;
- коэффициент оборота кадров по приёму — отношение суммы принятых на работу людей к СЧ;
- оборота по выбытию — отношение уволившихся к СЧ.
Значение оборота рассчитывается за заданный период — год, квартал или месяц. Мы определили, как определяется коэффициент общего оборота кадров, теперь перейдём к причинам явления.
Причины текучки персонала
Знание причин текучести кадров поможет избежать этого процесса или направить его в правильное русло.
- Ошибки руководства, которые заключаются в авторитарности и отсутствии обратной связи. Работника не поощряют, не говорят с ним о его успехах, он не видит перспектив в компании и ищет новое место.
- Ошибки HR-отдела, представители которого нередко берут первую попавшуюся кандидатуру, родственников и знакомых, далеких от специфики деятельности фирмы. Набранный персонал не справляется с обязанностями и вынужден уволиться.
- Сложности адаптации в коллективе. Нередко новичку интроверту сложно общаться в новой среде. В этом случае нужна помощь наставника, если человек оказывается один на один с проблемами адаптации, то может уйти ещё до окончания испытательного срока.
- Сложные условия труда, касающиеся графика, заработной платы, отсутствия социального обеспечения. Не всем работникам хочется получать зарплату в конверте, работать в выходные без компенсации.
- Психологическое давление на коллектив отдельных личностей, много подковёрных интриг, распрей. Новичку приходится терпеть оскорбления в свой адрес.
Одной из главных причин текучки считается отсутствия продвижения по карьерной лестнице. Это характерно для небольших компаний, персонал которых уходит в крупные фирмы в поиске перспектив.
Анализ текучки кадров
Вовремя проведённый анализ текучести кадров способствует решению главной задачи предприятия – установлению кадровой стабильности, которая делает компанию устойчивой на коммерческом рынке. Анализ даёт ответы на вопросы, кто уходит, в какое время, по каким причинам, что нужно сделать, чтобы вовремя остановить увольнения. Проведение анализа поручают HR-отделу, его представители должны провести расчёты и доложить руководству положение дел с персоналом.
Мероприятия по снижению текучести кадров на предприятии
Кадровые перемещения можно остановить за счёт проведения следующих мероприятий по снижению текучести кадров на предприятии.
- Правильно отбирать кадры – составить систему отбора и придерживаться её.
- Помогать новым сотрудникам вливаться в коллектив с учётом их интересов.
- Мотивировать работников при помощи похвал, премий, подарков и других поощрений.
- Расставаться с токсичными сотрудниками, которые вместо работы будоражат коллектив, распускают сплетни, подстрекают на провокационные поступки.
- Предоставлять сотрудникам возможность расти и развиваться в коллективе.
Как ещё снизить текучесть кадров? Разработать систему оценки результатов труда в каждом секторе, чётко ставить задачи. Уровень текучести ценных кадров можно снизить, разработав критерии корпоративной культуры и постоянно их придерживаться.
Заключение
Текучка в коллективе – частое явление, которое можно использовать с пользой. Для начала нужно провести анализ её причин с применением математических вычислений. Точные цифры помогут реорганизовать коллектив, пересмотреть бюджеты, закрепить слабые звенья предприятия, повысить его рейтинг. Профессиональный подход к кадровому процессу – основа процветания компании!
Когда сотрудник увольняется, компания тратит ресурсы на то, чтобы найти нового. Эффективность процессов снижается — задачи уволившегося распределяют между другими членами команды или их никто не выполняет. Если увольнений много, это может привести к краху компании.
Каждому HR-менеджеру и руководителю полезно знать, как работать с высокой текучестью. В этом материале Skillbox Media рассказываем всё о текучести кадров.
- Что такое текучесть кадров
- Как рассчитывают коэффициент текучести
- Какой показатель считать нормальным
- Какие есть виды текучести
- В чём причина частых увольнений
- Как снизить текучесть кадров
- Как узнать больше об управлении персоналом
Текучесть кадров — это показатель, отражающий частоту, с которой сотрудники уходят из компании. Высокая текучесть опасна, но если её нет — это тоже плохо. Поэтому показатель постоянно отслеживают.
Высокая текучесть негативно влияет на финансовые показатели компании, потому что:
- растут затраты на поиск, обучение и адаптацию новых сотрудников;
- чем больше текучесть, тем выше вероятность эффекта «снежного кома» — когда увольнение одного сотрудника влечёт за собой увольнения других;
- если уходят компетентные специалисты, это может снижать качество услуг и товаров и, соответственно, объём продаж;
- уволившиеся специалисты могут найти работу у конкурентов — и тогда компания станет слабее, а конкуренты усилятся.
Кроме того, перед увольнением снижается продуктивность работы специалиста. Например, он может начать долго обрабатывать заявки, не выполнять задачи и совершать другие действия, которые скажутся на качестве продукта или сервиса.
Если текучести нет, это тоже нехорошо — потому что в компанию не приходят люди с новыми знаниями и опытом. Бизнес развивается медленнее, чем мог бы, или вообще не развивается. В текучести есть плюсы:
- Если сотрудника уволил работодатель, на его рабочее место может прийти более исполнительный сотрудник — значит, повысится производительность.
- Если сотрудники массово увольняются из компании, это может подтолкнуть руководство к пересмотру текущей корпоративной культуры, проработке ценностей компании, систем мотивации — а это положительно повлияет на производительность труда в будущем.
- Новые сотрудники могут работать с большим энтузиазмом и принести в компанию новые идеи.
Поэтому важно, чтобы текучесть кадров была оптимальной — и не большой, и не маленькой. Подробнее о норме мы поговорим ниже.
За расчёт и контроль текучести кадров часто отвечают специалисты HR‑департамента: HR‑менеджер или специалист по адаптации сотрудников. В небольших компаниях эту задачу могут поручить рекрутеру.
Курсы Skillbox для карьеры в HR
- «Управление персоналом 2.0» — научиться создавать, развивать команды; претендовать на должность старшего HR‑специалиста.
- «Профессия HR-бизнес-партнёр» — выстраивать HR‑стратегию бизнеса и влиять на развитие компании.
Формула, по которой рассчитывают коэффициент текучести кадров, в общем виде выглядит так:
Текучесть кадров = Количество уволившихся из компании / Среднесписочная численность × 100%
Полученный результат выражают в процентах.
Кадр: сериал «Офис» / NBC
Под уволившимися обычно понимают и сотрудников, которые ушли по собственному желанию, и тех, кого уволили. Среднесписочная численность — среднее число сотрудников в штате компании. Показатели числа уволившихся и среднесписочной численности при расчёте берут за одинаковый период.
Например, за год из компании ушло 20 человек. В среднем в этот год в штате числилось 460 человек. Рассчитаем коэффициент по формуле: 20 / 460 × 100% = 4,3%.
Показатель текучести обычно рассчитывают каждый квартал. Также можно считать его раз в полгода или год — особенно если компания работает давно и есть данные для сравнения.
На практике формулу модифицируют в зависимости от того, что хотят посчитать. Показатель текучести могут рассчитывать для каждого подразделения, по периоду работы в компании, по основаниям увольнения, по форме работы.
Например, если часть сотрудников работает по трудовому договору, а часть — по ГПХ или на НПД, то текучесть рассчитывают для каждой группы сотрудников. Если нужно выяснить самую частую причину увольнений, для каждой из них посчитают текучесть отдельно.
В среднем нормальная текучесть кадров — 3–7% в год. Если она находится в этом диапазоне, причин для беспокойства нет. Но есть ниши, компании, должности и обстоятельства, где текучесть традиционно выше.
Вот несколько примеров нормального коэффициента текучести в год для разных ниш:
- В IT-компаниях норма — 8–10%.
- На предприятиях розничной торговли коэффициент может достигать 30%.
- На производственных предприятиях норма — 10–15%.
- В гостиничном и ресторанном бизнесе в курортных зонах показатель может доходить до 80%.
В молодых компаниях коэффициент может достигать 20% в год. В компаниях, которые работают несколько лет, норма меньше.
Топ-менеджеры и руководители увольняются реже, чем разнорабочие. Для первых норма — 0–2%, а текучесть кадров среди разнорабочих может достигать 30% за год.
Сотрудники на этапе испытательного срока увольняются чаще, чем те, кто прошёл испытательный срок. Нормальный коэффициент для них — до 40% в год. Новички могут уходить в период адаптации, если понимают, что им не подходят условия работы, уровень нагрузки или коллектив. Такую текучесть называют адаптивной.
В зависимости от того, как происходит увольнение, выделяют три вида текучести кадров: активную, пассивную и скрытую.
Активная — когда люди уходят сами. Она характерна для сотрудников, которые отработали больше года. Причиной увольнения может стать переезд, смена вида деятельности, предложение более выгодных условий. Например, если конкуренты пообещали карьерный рост или более высокую заработную плату.
Пассивная — когда сотрудников увольняет работодатель. Это может происходить по разным причинам — например, если работники нарушают трудовую дисциплину, не выполняют должностные обязанности или не достигают установленных KPI. В норме коэффициент пассивной текучести кадров больше, чем коэффициент активной и скрытой текучести.
Скрытая — когда сотрудник не покидает компанию, но проявляет в своём поведении особенности quiet quitting (тихого увольнения). Сотрудники теряют интерес к работе, и их производительность снижается. Скрытая текучесть характерна для сотрудников-миллениалов.
Основная причина высокой текучести кадров — в том, что сотрудникам некомфортно работать в компании. Дискомфорт может быть вызван разными причинами. Опишем несколько самых распространённых.
Ошибки при подборе и адаптации. Компания может нанять людей, которые изначально не подходят должности или коллективу. Или неправильно адаптировать новых сотрудников, из-за чего они не приживутся.
Чтобы избежать ошибок при подборе и адаптации, нужна совместная работа нескольких специалистов:
- Руководитель должен составить чёткий портрет будущего сотрудника — определить, какой человек ему нужен.
- Рекрутер должен задать правильные вопросы соискателям, чтобы понять, подойдут ли они коллективу.
- Специалист по адаптации или HR‑менеджер — помочь новому сотруднику и поддерживать его.
Например, во время адаптации важно запрашивать обратную связь у сотрудника и его руководителя — проводить созвоны, предлагать им пройти опросы и заполнить анкеты. Анализировать ответы — и, если есть проблемы, помочь исправить их.
Напряжённые отношения с руководителем и внутри коллектива. Если у сотрудника часто возникают конфликты с руководителем или коллегами, он может уйти.
Такое обычно происходит в компаниях, которые не прорабатывают систему ценностей, не приобщают к ней сотрудников и не развивают корпоративную культуру. HR‑менеджеры должны доносить ценности до руководителей, а те — до подчинённых.
Чтобы минимизировать возможность конфликтов с участием новых сотрудников, тоже нужен специалист по адаптации. Если работники чувствуют поддержку и знают, что в компании есть независимый человек, который поможет решить проблемы, они быстрее вливаются в коллектив.
Неблагоприятные условия труда. Это обстоятельства, которые вызывают у сотрудника физический и психологический дискомфорт. Например, плохое освещение на рабочем месте, старая техника, отсутствие отдельного рабочего места или зоны для приёма пищи и отдыха.
Отсутствие карьерного роста. Это касается не только вертикального карьерного роста, но и горизонтального. Такая ситуация возникает в компаниях, которые не заинтересованы в переходе сотрудников в параллельные отделы, департаменты и филиалы.
Сотрудники, которые стремятся к карьерному росту, намного амбициознее остальных. Они готовы генерировать новые идеи, учиться и делиться знаниями. Если они видят, что перспектив нет, они уходят.
Отсутствие системы мотивации. В неё входят бонусы и премии, программы ДМС, корпоративное обучение. Если они есть, сотрудники чувствуют, что их ценят, ими дорожат, о них заботятся. Если системы мотивации нет, это негативно влияет на HR‑бренд компании и на удержание сотрудников.
Отсутствие похвалы. На первый взгляд, это незначительный нюанс, но он сильно влияет на отношения внутри коллектива. Если руководители не хвалят подчинённых, те считают, что их труд остаётся незамеченным.
Хороший руководитель внимателен к сотрудникам. Он замечает их усилия и даёт мотивирующую обратную связь. Это помогает поддерживать энтузиазм сотрудников и благотворно влияет на климат в коллективе.
Снижать текучесть кадров должен HR‑менеджер. Он может занять независимую позицию, объективно оценить ситуацию и действовать в интересах компании. HR‑менеджер работает и чтобы снизить текучесть кадров, и чтобы предотвратить её.
Вот алгоритм снижения текучести.
Первый шаг — выяснить причины увольнения. Для этого можно предложить сотрудникам перед уходом заполнить небольшую анкету. Её желательно адаптировать под особенности вашей компании. В качестве основы можно использовать следующие вопросы:
- Каковы причины вашего увольнения?
- Оцените ваши взаимоотношения с руководителем по шкале от 1 до 5.
- Что вам больше всего нравится в руководителе?
- Что вам больше всего не нравится в руководителе?
- Оцените ваши взаимоотношения с коллективом по шкале от 1 до 5.
- Получали ли вы ответы на свои вопросы от руководителя или старшего коллеги?
- Могли бы вы рекомендовать вашим знакомым работу в этом подразделении? А вообще в нашей компании?
- Чего не хватает компании, на ваш взгляд?
Старайтесь формулировать вопросы так, чтобы ответ на них можно было сформулировать однозначно. Так сотруднику не придётся тратить много времени на заполнение анкеты.
Второй шаг — проанализировать анкету. Важны все детали, потому что причин увольнения может быть много. Возможно, в отделе сменился руководитель и сотрудник не нашёл с ним общего языка. Или объём задач вырос так сильно, что сотрудник не успевает их выполнять.
Третий шаг — обсудить выводы с руководителем. Важно сделать это тактично. Нужно выяснить, как он относится к увольнению сотрудника.
Также на этом шаге желательно пообщаться с действующими сотрудниками из отдела, в котором отмечен рост увольнений. Это нужно, чтобы увидеть полную картину, найти точную причину увольнений и снизить риск новых.
Четвёртый шаг — сформировать рекомендации по разрешению ситуации. Опираясь на полученные сведения, нужно ответить на три вопроса:
- Что повлияло на рост числа увольнений?
- Как можно изменить ситуацию в лучшую сторону?
- Когда будет повторная проверка?
Например, если причина увольнений в том, что руководитель уделяет мало времени адаптации сотрудников, можно предложить ввести ставку помощника. Он заберёт на себя часть обязанностей руководителя, и тот сможет больше помогать новичкам.
Вот несколько способов, которые помогут предотвратить высокую текучесть кадров. HR‑менеджер может:
- Пересмотреть особенности подбора и адаптации сотрудника, особенно если сотрудники часто уходят на испытательном сроке. Важно обратить внимание также и на адаптацию после перехода внутри компании — например, из одного подразделения в другое. Часто таким специалистам нужна ещё большая поддержка, чем новичкам, потому что переход может быть связан с ростом ответственности.
- Внедрить систему кураторства, если её нет. Для этого нужно сформировать состав наставников и «отдавать» им сотрудников, которые нуждаются в адаптации. Так новички не будут чувствовать себя брошенными и быстрее вольются в коллектив.
- Предложить руководителям подразделений регулярно общаться с подчинёнными. Во время встреч сотрудники смогут обсудить насущные вопросы и просто пообщаться на дружеской волне. Это поможет им воспринимать руководителя как такого же человека, только с другими задачами и большей ответственностью.
Есть множество других способов — например, регулярные опросы сотрудников, программы повышения квалификации, системы материальной и нематериальной мотивации. HR‑менеджеры разрабатывают целые кампании по удержанию кадров, исходя из ситуации внутри компании и обычных причин увольнений.
- Текучесть кадров — показатель, который отражает частоту увольнений в компании. Высокий показатель — плохо, но, если текучести нет, это тоже нехорошо.
- Чтобы рассчитать коэффициент текучести, нужно число уволившихся сотрудников разделить на среднесписочную численность сотрудников и умножить на 100%. Это общая формула — её корректируют в зависимости от того, что хотят посчитать.
- Нормальная текучесть кадров — 3–7% в год. Но есть отрасли бизнеса, в которых она больше. Например, на производственных предприятиях норма — 10–15%.
- Причины высокой текучести в том, что сотрудники недовольны компанией. Это может происходить, например, из-за плохих отношений с руководителем, отсутствия карьерного роста и системы мотивации.
- Чтобы снизить текучесть кадров, нужно выяснить причины увольнений и устранить их. Для этого HR-менеджеру следует работать и с сотрудниками, и с их руководителями.
- От стиля лидерства зависит то, как сотрудники относятся к руководителю, и то, как эффективно они работают. Выделяют три основных стиля — авторитарный, демократический и либеральный. В этой статье о стилях управления эксперты рассказали о разных стилях и о том, как выбрать подходящий.
- Каждый руководитель хоть раз слышал о тимбилдинге. В материале разобрались, что это — бесполезная инициатива или инструмент, который сделает из коллектива сплочённую команду.
- Если вы хотите узнать, как сделать так, чтобы сотрудники работали эффективно, прочтите наш гайд о мотивации. Разобрали в нём методы мотивации и показали на примере, насколько она эффективна.
- Для начинающих HR‑менеджеров и для тех, кто хочет работать с командами, в Skillbox есть курс «Управление персоналом 2.0». На курсе есть не только теория и практические задания, но и и стажировка. В течение 40 дней сотрудники отдела рекрутмента Skillbox будут погружать пользователей в процесс поиска сотрудников — от составления заявки на подбор до подготовки и презентации оффера. Участники курса получат вознаграждение в 30 тысяч рублей за каждую закрытую вакансию, а в конце стажировки Skillbox предоставит им рекомендации для работодателей.
- Также в Skillbox есть курс «Профессия HR‑бизнес-партнёр». Он подойдёт HR‑менеджерам, которые хотят получить повышение и зарабатывать больше. На нём учат строить HR‑стратегии и оптимизировать HR‑процессы.
Больше материалов Skillbox Media для HR‑менеджеров и руководителей
- Гайд о нецензурном: помогает ли мат управлять людьми и можно ли материться на работе
- Что такое нематериальная мотивация: рассказываем на примере Google
- Бирюзовые компании: как популярный на Западе формат адаптировался в России
- Как не терять сотрудников, только пришедших в компанию: рассказываем об онбординге
- Как проводить рабочие встречи, чтобы на них не скучали и не молчали: 5 советов от экспертов
Деловые принципы и правила, которых придерживаются в компании.
Идите в бухгалтерию!Вы с нуля научитесь вести бухучёт по российским стандартам и работать в 1С, готовить налоговую отчётность и рассчитывать зарплату. Трудоустройство гарантировано договором. Узнать больше
Центробанк повысил ключевую ставку до 13%: разбираемся, что это значит 19 сен 2023
«Без высшего образования не стать главбухом, но профессия мне нужна уже сейчас»5 инструментов Excel, которые должны знать все, кто работает с электронными таблицамиКак стать аналитиком данных: какие навыки нужно получить и где искать первые проектыЧто такое CRM-системы, как они помогают продавать и что о них обязательно нужно знатьСколько зарабатывают бухгалтеры в 2023 году и что изучить, чтобы построить карьеру
Загрузка...
